As três regras de ouro da evolução da sustentabilidade nas organizações

Por Fábio Rocha*

Foi lançado em Nova York o maior estudo de sustentabilidade corporativa, publicado pela United Nations Global Compact e pela Accenture Sustainability Services. Cerca de 1.000 executivos, líderes empresariais e da sociedade civil contribuíram para esta pesquisa.

O levantamento revela que o compromisso com as questões ambientais, sociais e de governança tornou-se excepcionalmente forte: 93% dos CEOs veem a sustentabilidade como fundamental para o sucesso da sua empresa. É claro que houve uma mudança radical na mentalidade desde a última pesquisa, em 2007, quando a sustentabilidade estava começando a reformular as regras dos negócios globais. Agora, ela é verdadeiramente uma prioridade estratégica para os executivos de todo o mundo.

O estudo, conduzido pela Accenture em parceria com a United Nations Global Compact, entrevistou 766 executivos de diversos setores em todo o mundo. Os resultados sugerem que o mundo corporativo está entrando na "Era da Sustentabilidade" – 93% dos CEOs disseram que responder questões de sustentabilidade será fundamental para o sucesso de suas empresas nos próximos dez anos.

Os CEOs acreditam que uma nova era da sustentabilidade está começando a entrar em vigor, sendo que 80% dos entrevistados preveem um "ponto de inflexão" dentro de 15 anos – um momento em que a sustentabilidade será totalmente incorporada às estratégias de negócio da maioria das empresas em nível global.

Não há dúvida quanto à evolução do tema sustentabilidade, seja do ponto de vista do espaço que ocupa na academia, na mídia, no mundo corporativo, na agenda mundial e nas políticas. Também não temos dúvida quanto à percepção das organizações da importância deste tema como elemento de agregação de valor e de influência na performance ou na reputação.

Percebe-se um movimento diferente nos processos de negócios, onde os atores estão começando a ver que uma economia sustentável é uma proposta realista.

No entanto, os CEOs acreditam que, se quisermos chegar a uma época em que a sustentabilidade estará completamente integrada aos negócios, iremos vivenciar um ambiente operacional profundamente diferente de hoje.

A grande questão que surge é, as organizações estão sabendo evoluir na gestão da sustentabilidade e transformarem-se em um negócio socialmente responsável e sustentável?

Se a resposta de sua organização for não, isto é grave, pois, em um mundo competitivo não há tempo, energia ou recursos para desperdiçar e talvez você esteja entre tantas organizações que tem uma série de ações, projetos, programas e/ou práticas de gestão no campo da sustentabilidade, mas, totalmente desintegradas, dispersas ou desconectados do seu core-business.

O objetivo deste artigo é, a partir de todas as nossas experiências, estudos em mais de 20 anos de atuação, em todo o Brasil, no mercado e na academia, apresentar o que consideramos as três regras de “ouro” para que uma organização possa evoluir de forma efetiva na sustentabilidade.

• 1. Disseminação, inserção e internalização da sustentabilidade na cultura

• 2. Estruturação do modelo de gestão da sustentabilidade integrado ao

• 3. Customização da agenda de sustentabilidade.

A primeira delas trata da importância de disseminar, inserir e internalizar a sustentabilidade na cultura organizacional e tem haver com o entendimento que se a alta administração, os líderes dos processos de gestão, os colaboradores de forma geral e as principais partes interessadas não entenderem que a sustentabilidade é um elemento concreto na gestão dos negócios e não simplesmente, uma tendência, um projeto, uma prática isolada, um processo a parte e/ou apenas um discurso simpático de preocupações sociais e/ou ambientais, o tema não irá evoluir de fato e sempre ficará a margem dos temas prioritários.

Mesmo organizações que já são referência neste tema, trabalham continuamente a sua disseminação, mantém o foco na compreensão e internalização dos conceitos de sustentabilidade e na aplicabilidade no cotidiano como elemento de tomada de decisão, de aperfeiçoamento de práticas de gestão e/ou de criação de novos produtos/serviços.

Isto irá propiciar uma cultura de sustentabilidade, promovendo oportunidades para mudanças de comportamentos tanto dos executivos como dos funcionários, que passam a perceber e priorizar as questões de sustentabilidade em todos os processos de gestão, da estratégia à execução.

A segunda regra é a necessidade de estruturação do modelo de gestão da sustentabilidade integrado ao modelo de gestão da organização. O modelo de gestão pode ser definido como o modus operandi de uma organização, programa e/ou projeto, ou seja, como ele deve ser gerenciado em todas as suas etapas, como funciona, quais são as suas diretrizes e/ou eixos de atuação.

Como diz o próprio Michael Porter, maior especialista em estratégia da atualidade, “as organizações não podem ter uma estratégia de negócio e outra estratégia de responsabilidade social. Deveriam sim ter uma única estratégia.” E claro que é impossível que isto aconteça com a gestão da sustentabilidade como algo desintegrado do modelo de gestão da organização.

A viagem a um novo ambiente de negócios e a uma era onde a sustentabilidade está completamente integrada aos negócios será certamente um desafio, mas os CEOs já podem ver esta nova era no horizonte. Há otimismo, mas ainda existem muitos desafios e incógnitas.

Um bom exemplo desta desintegração é o tratamento da gestão da sustentabilidade, como algo relacionado, exclusivamente, às práticas voltadas ao meio ambiente. A vertente ambiental é apenas uma daquelas que compõem o chamado Triple Bottom Line, pois também devem ser consideras as vertentes social e econômica.

A responsabilidade socioambiental corporativa, caracterizada como um conjunto de políticas e práticas adotadas por determinada organização visando ao aprimoramento das relações com seus diferentes grupos de interesse (stakeholders), direciona-se à criação de condições favoráveis para a sustentabilidade empresarial, com a obtenção de vantagem competitiva e a geração de valor aos acionistas.

Estrategicamente, portanto, as questões socioambientais devem fazer parte do planejamento e integrarem quadros de avaliação do desempenho empresarial e não ficarem restritas ao discurso ou às ações pontuais desvinculadas dos fatores críticos de sucesso e da respectiva geração de valor ao negócio.

A organização precisa comprovar aos acionistas que os investimentos socioambientais estão, realmente, contribuindo para o aumento da competitividade e não se trata, apenas, de ações de marketing para um suposto fortalecimento da imagem. E sem um modelo integrado de gestão, fica impossível a obtenção de resultados significativos ao inserir a sustentabilidade como elemento intrínseco à gestão.

Esta integração facilita que os negócios afastem-se cada vez mais da visão da operação, como uma parte distinta da cadeia de valor para assumirem maior responsabilidade em um sistema completo de insumos e, também, facilita a criação de novas formas de colaboração e parcerias com fornecedores e distribuidores, organizações da sociedade civil e governos para impulsionar os resultados da sustentabilidade.

Potencializa o uso mais eficaz da tecnologia para impulsionar a transparência, a eficiência dos recursos e uma transição para a infraestrutura de energia limpa. Esta integração também melhora a eficiência das práticas comerciais em mercados emergentes para atender as necessidades de consumidores e cidadãos diferentes e canais alternativos de distribuição.

A terceira e última regra é a customização da agenda de sustentabilidade, considerando o porte, o segmento, os ativos e passivos de cada organização. Por customização entendemos como a personalização e/ou adaptação das temáticas da sustentabilidade aos temas mais prioritários da organização, da sua estratégia de negócio e/ou de seu contexto mercadológico.

Desta forma, customizar seria selecionar as temáticas mais prementes dos campos social e ambiental, de acordo com as necessidades e/ou requisitos necessários à atividade-fim do negócio.

Quantas vezes conhecemos organizações que investem grandes valores em temáticas, programas e/ou projetos que nada tem haver com o seu negócio, mas, simplesmente porque é um tema que está no radar das questões da sustentabilidade. Importante reforçar que a essência da gestão sustentável nas organizações é minimizar os impactos negativos da atividade-fim e maximizar os impactos positivos.

Esta customização trabalha com o enfoque da criação de valor empresarial e social, que é caracterizada por uma mudança de foco exclusivamente no lucro financeiro, para uma compreensão de longo prazo sobre a criação de valor que considera tanto os impactos positivos quanto os negativos de uma empresa sobre a sociedade e o meio ambiente.

A customização está diretamente associada ao grau de compreensão de como as questões socioambientais estão relacionadas aos riscos e retornos corporativos. Estas três regras são facilmente perceptíveis em empresas referência neste tema e nas nossas diversas experiências em organizações que prestamos consultoria e evoluíram, de fato, na gestão da sustentabilidade, ou melhor, em tornar a sustentabilidade um elemento intrínseco à sua gestão.

Portanto, vamos parar de “brincar” de empresa responsável e sustentável ou esperar o melhor momento para iniciar a caminhada, como diz Idar Kreutzer, CEO da Storebrand ASA: "O risco da inação é o maior risco que as empresas enfrentam."

* Fábio Rocha, professor e sócio-diretor da Damicos Consultoria e Negócios.